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任正非:如果员工感恩华为 那一定是公司做错了

实验室资讯网时间:2020-04-29 点击: 百度搜索

【导读】北京大学国家发展研究院教授陈春花 由广东省浙江商会主办的第三届世界浙商(广东2017)高峰论坛于8月17日在广州举行。主题为融合化创新可持续发展。北京大学国家发展研究院教授陈春花出席并演讲。 在陈春花看来,企业可持续发展需要激活组织效率,而这需要七点因素。即,打破内部的平衡;基于......
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任正非:如果员工感恩华为 那一定是公司做错了

北京大学国家发展研究院教授陈春花

由广东省浙江商会主办的“第三届世界浙商(广东2017)高峰论坛”于8月17日在广州举行。主题为“融合化创新·可持续发展”。北京大学国家发展研究院教授陈春花出席并演讲。

在陈春花看来,企业可持续发展需要激活组织效率,而这需要七点因素。即,打破内部的平衡;基于契约与员工建立信任关系;关注对员工激励的内容和关键词的调整;给一线员工发挥创造能力的机会和平台;必须做出业绩;合作主体之间要共生;领导者必须是一个布道者。

她特别提到,管理者要与员工建立起完整、正确、理性的契约关系。“我记得有一次我跟任正非先生对话,他讲一个观点让我非常震惊:如果员工感恩华为,他相信华为是做错的”,“那一定是我给他多了。我问他,如果他不感恩,他跟公司应该是什么关系?他说应该是责任的关系,不是感恩的关系”。

以下为演讲实录:

陈春花:尊敬的各位来宾,很荣幸有这样的机会跟大家交流一下我的想法。作为广东人,我其实觉得很幸运,因为有这么多的浙商跟随、陪伴、支持和帮助广东的成长,我也只能用我个人的心意来表达衷心的感谢,谢谢大家!

我最近的研究主要聚焦在“如何让组织具有持续力”这个问题上,对很多企业来讲,挑战是非常巨大的。因为互联网的技术,因为市场的变化,因为全球的竞争,因为每一个不同业态的调整,甚至包括我们今天所谈的融合和创新,使得任何一个企业遭遇了前所未有的挑战,这种挑战就使得我们必须找到解决方案。从这个意义上来讲,我实际上很想跟各位讨论,怎么让一个组织具有活力,怎么让每一个具有强创造力的个体能够组合在一起,拥有集合的智慧。

对于组织管理来讲,我们在很多时候比较关心绩效目标,推动内部成长,可是我们今天遇到的挑战,反而转向了另外一个更重要的话题:如何面对不确定性。面对不确定性的时候我们到底应该怎么做,有人会给出很多方案,我们会有一系列的业态调整,给大家机会。但是从组织内部层面来说,其实它有一个最大的挑战,就是能不能让组织成员具有持续的创造力。

我们讲创新和可持续,其实都有一个最根本的要求,要求企业每一个成员的创造力得以保护,能够真正的维持,这才是真正的解决之道。从这个意义上来讲,我们可能就需要懂得另外一件更重要的事情——组织本身的绩效,完全由外部因素来决定,我们以前是由内部能力决定,今天我们会看到,其实是由外部的因素而影响的。

就像刚才马云先生说的,你的规模没有办法给你带来利润,你最重要的利润其实是来源于技术和创新。这就使得我们不得不去讨论一个话题,就是组织怎么样能跟外部环境保持非常好的互动关系,能够让它真正得到影响绩效的因素跟组织之间能够有关联。

从外部环境的角度来讲,它有很多新的特征,我们从各个层面上去看,其实都可以找到新特征对组织影响的部分。以我自己的研究来说,我们会关注五个领域根本性的变化。第一个领域是技术,特别是互联网技术;第二是所看到的不确定性;第三是渠道的革命带来根本性的变化;第四是跨界融合;第五,因为技术使得万物互联,使得我们的离散程度越高,这样价值提升速度会更快。

我曾经试过一个例子,就是用微信上课,在我30年的教学历史中从未试过上一次课有20万人听,但是因为技术变得非常容易实现,我可以在短短两天召集20万人一起去听我讲的90分钟课程。离散程度越高,价值提升速度越快。

这五样东西决定了外部环境,而这些外部环境就会使得企业的价值发生根本性的变化。我们如何应对它?我相信我们都会有非常多的解决方案,我个人其实是研究那些可以持续成长的企业,我最近花非常多的时间去看超过一百年的企业,看他们的危机、技术变化、技术更迭、技术时代,我们在一九二几年、一九三几年全球经济大萧条下,我们在2001年前后,互联网技术的泡沫,我们经历过所有的危机。

为什么这些企业还会活下来?他们一百年来都在做几件事情,第一,他们是增长型组织思维方式;第二,不断的革自己的命,是完全自我驱动变革成长的公司;第三,非常尊重自然规律、市场发展规律,他们拥有企业逻辑、管理不确性的能力。像华为、亚马逊这些公司,它们取得成就以及所有的变化可能是它们对这些优秀企业的学习。我们有根本的组织管理要求,就是不再是管控,而是赋能。过去都是回答怎么通过管控取得效率,经过互联网技术,特别经过今天巨大的市场变化,我们的组织管理没有办法从管控获得增长效益和创造,我们必须改成有能力去做赋能。

从组织领域来说,这个概念主要在讨论什么?就是在讨论三个最根本性的变化:

一是效率不再来源于分工,而是来源于协同。我们今天来谈融合,更大的融合在于彼此之间能不能在组织之中找到协同的效率,如果我们的融合之间没有办法找到组织的协同效应,是没有办法产生企业绩效的。所以我们今天看到的最重要的组织管理上的改变,就是效率不再来自于分工,而是协同。

二是整体激励和组织存在的价值,不再来于考核,而是来源于价值创造。我们在今天所谈的创新,更重要的是做价值本身能力的呈现。从价值能力的呈现来讲,需要企业本身有根本性的调整,从你的绩效考核转向价值驱动。

在这样的情况下,我们第三个根本的改变,就是对文化的要求,如果我们不能打造一个全新的文化,我们很难真正的融入到完整的市场变化中。我们在这个地方召开这样的会议,其实都会探讨粤商跟浙商的区别,我自己是广东人,在珠江三角洲工作的时间非常长,如果从我的角度来看,粤商和浙商相同的东西非常多,不同的差异也各有特点,无论粤商还是浙商,我很想问的是面向未来的能力是什么。我相信仅有学习和创新不完全够,还需要更大的东西,这个东西是什么?就是你的学习和创新可不可以转化为真正的引领和真正的创造。

有人问我什么叫优秀的领先的企业,什么叫真正的产业领袖?我个人认为必须是推动产业进步,必须能够推动社会进步,必须真正能够解决我们今天进步的问题和全球的问题。所以从这个意义上来讲,我们无论是粤商或者浙商,可能光有学习、创新还不够,我会拉高一些,我更希望有一种创造,这种创造在更大程度上,做从未有过的事情,而不是学习超越的事情。从这个意义上来讲,文化本身的驱动力量会显得更加强大,强大的新的文化的构建其实更加重要。

我个人非常喜欢阿里巴巴,从这个意义上讲,我更喜欢是它在价值驱动上的能力。有人问我说怎么看这家企业,其实我很少分析企业案例,相反我分析了它,我分析过程中给我印象最深的是,它是价值观驱动力量最强的公司,这家公司价值观驱动不仅仅是内部,其实是驱动平台上所有合作者,现在讲驱动,我们讲整体的力量,而这个恰恰是我们在新文化中更加需要做的事情。

源于这样的探索和这样的思考,我个人认为对于组织激活来说,应该有七项事情要做。对于一个组织来说,一要保证有效性,要解决四个问题,我们的组织是一个真正持续有效的组织,就一定要回答四个最重要的问题:1、对于环境之间的关系,一个组织之所以有效,就是因为能不断的去借助于外部环境的资源,当它能够不断借助外部环境资源的时候,这个组织是可以有效的;2、因为它具有一个能力,这个能力不仅仅是学习,更重要的是因为储备,能够储备、能够学习、能够创造,当这些知识变成组织知识的时候,就变成是一个可持续的能力;3、因为员工拥有的能力是组织竞争优势的一个重要来源;4、有价值共同体,我们称之为利益相关者。我们看到任何一个组织,如果它能打开它的边界,组织的利益相关者的范围越大,其实有效性就越高,所以我们谈融合,在更大程度上是要没有边界,当你没有边界的时候,其实你才可以做到更开放的融合。

基于组织有效性的四个最根本的理论点,我个人的研究是,激活一个组织要解决七件事情,我们从结构开始,一直到我们讲最后的领导角色,如果我们不能把这七件事情调整过来,我们很多的想法有可能仅仅是一个观点,或者仅仅是一个理念,有一些时候我常常跟企业家说,我最怕你们理念太高、行动太少,如果一个理念是非常巨大的,然后你的行动非常弱的时候,我可以告诉大家,这是没有任何意义的事情。所以我们从这个层面来说,从组织层面,如果真的要具有面向未来的组织能力,我们就要做一件最重要的事情,就是把七个东西改掉。

第一项工作,就是打破内部的平衡。能不能把内部的平衡打破掉,是能不能激活组织的第一个前提条件。我们在组织管理当中最难的一件事情就是固有的结构、固有的利益群体、固有的信息传递、固有的分工模式,一旦你的结构是固定的,我刚才说的“四个固有”是一定的,固化分工、固化结构、固化利益群体、固化角色,一定是这样的,而这一系列的东西就会导致一件事情,就是内部信息没有办法真实传递,如果我们不打破,没有办法真正做到面向未来和激活。

第二项工作,这是我特别想在文化打造中加入的内容。我觉得中国在文化中,特别是传统文化,我个人认为最大的难题是在于陌生人的信任关系建立,我们熟人之间的信任关系建立是相对容易的,陌生人信任关系的建立非常困难。如果我们不能跟更多的陌生人建立信任的关系,我相信没有办法融合最好的资源、最优秀的人和最佳的合作伙伴。所以第二项工作中,我个人觉得非常重要,我们可否基于契约建立信任,而不是其他的事情。我们要建立信任的时候,有很重要的调整,就是怎么管理员工的期望,你跟员工到底是什么样的关系,才能真正建立非常完整的、正确的、理性的契约关系。我们能不能真实做到这一点,其实变得非常重要。我记得有一次我跟任正非先生对话,他其中讲一个观点让我非常震惊,我在《激活组织》里写了,如果员工感恩华为,他相信华为是做错的,他直接告诉我这是做错了,那一定是我给他多了。我问他,如果他不感恩,他跟公司应该是什么关系?他说应该是责任的关系,不是感恩的关系。

这句话我转述给大家,只是说我们对这件事情的理解,要进入更新的领域,我们可不可以在全球做基于契约的信任,才真正讲到融合的概念。我们浙商是非常抱团的,这是各位给我非常深的印象,但是这一点上,我希望你能稍稍打开一点,因为你的能力在能打开的时候,我相信会超乎你的想象。

第三项工作,对激励的理解,我们应该从哪些程度去做?组织管理中,员工已经不再希望把工作作为事业理解,还希望作为生活的理解。我们在今天从未有过的时代,生活和工作完全融合,很难分开。特别是年轻人,他更希望在这里体验到一种最好、最美的生活方式,而不仅仅是一个工作的方式,所以这就使得我们在组织管理中跟以前不太一样的挑战,我们的关键词变了,二十年前关键词是员工忠诚度,十年前关键词是员工满意度,五年前的关键词是员工幸福感,这三个关键词的调整,恰恰是对组织激励非常大的调整要求。我也希望我们能够面向年轻人,要面向年轻人,就要关注激励的内容和关键词的调整。

第四项工作,我们可不可以给大家真正的机会,我们真正的创造力一定来源于员工和一线,没有员工和一线是不太可能有创造力的。各位还记得,我最初讲的一句话,我们今天的组织,如果能够面向未来、面向不确定性,根本的解决之道就是组织成员具有创造力,如果我们想组织成员具有创造力,整个组织要有能力做一件事情,授权各级员工,让他们发挥、创造,拥有创造的平台和机会。

第五项工作,我们把业绩做出来。以前我在企业的时候,他们总是说转型和变革需要有代价,所以我们可否暂时亏损一下,我们记住的是投入,五年后再产生业绩。我要告诉大家这不可能,在今天的巨变时代,最重要的证明是业绩,不能因为转型或者创新就要暂时亏损,这不是我们今天组织去做选择的一个价值方向,我们今天在做价值的选择方向中,我们必须不断在市场中检验,在市场检验最重要的特征就是要见到一个可见的业绩,这是我们今天跟以往对组织要求不太一样的地方。

第六项工作,对大家来说,特别是对于今天主题来说,可持续跟融合之间有一个最重要的部分,叫做合作主体的共生。我用的是“合作主体”,我没有用价值链、供应商,也没有用主客体,我认为我们今天最大的变化是没有主客体,彼此都是主体,但是彼此必须是共生。这是非常大的改变,我们之前讲战略、产业逻辑时,其实都会有主体意识,我今天要提醒各位,没有,我们所有人都是主体。合作主体共生系统,是今天很重要的逻辑,如果我们不能用这个逻辑做,用主客体概念,我相信你有可能被淘汰,因为你在这个意识上,已经不符合共生的概念。

第七项工作,这是对领导者提出来的,我们之前谈领导的时候常常关注的是利润端、风格、对信息的把握、决策能力、个人魅力,我们非常关注这一部分,但是我们今天在谈领导者的时候,首先让你是布道者,因为今天太多的变化,如果你不够坚定,价值观不明确、不能是非分明,不能给大家非常稳定的价值追求指引,你今天就不会是一个激活和面向未来组织的领导者,这是以往完全不一样的地方。我们在今天的竞争环境中,对领导者的要求比以往高更多,这种“高”从价值观和精神层面上提要求,一定是真正的布道者才能引领大家。二是必须是设计者,这包括两方面,一方面是能不能把梦想嵌入产品、嵌入产业、嵌入消费者内心;二方面能不能把梦想嵌入组织里面,嵌入组织结构和组织制度中,既可以激发社会和推动市场,同时可以激发员工和所有合作伙伴;三是伙伴,我觉得最难的是让你成为被领导者。

这七项工作就是激活组织需要大家改变的工作,我相信这些工作都不容易,但是我非常期待我们一起去努力,把这件事情做出来。对这个时代我引用狄更斯的话,我借用他的语言表达方式,我觉得这的确是一个英雄辈出的时代,这是从未有过的时代。但是请大家一定要记住,这是更是集合智慧的时代,如果我们没有办法让组织具有智慧,我们最优秀的人不能在一个组织平台上,我相信我们没有办法创造更多、更大的智慧出来,我觉得浙商平台应该具有非常好的平台特征,我们浙商也是英雄辈出、中国最好的商业群体。

我也很期待各位创造出属于你的价值,谢谢各位。

(本文来源:新浪财经)

(责任编辑:子豪)

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