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华为:“管好员工的大脑,看好员工的手脚”

实验室资讯网时间:2020-04-23 点击: 百度搜索

【导读】管好员工的大脑,看好员工的手脚 众所周知,任职资格最早从英国来到中国,第一家试点应用并取得巨大成效的企业就是华为。 01 学而不精遭遇的管理困境 学习华为,已成为很多优秀企业的管理突破的必修课。在后来群起而学之的时候,大多数企业都遭遇了各种各样的问题,比如: 1. 任职资格体系与企......
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华为:“管好员工的大脑,看好员工的手脚”

“管好员工的大脑,看好员工的手脚”

众所周知,任职资格最早从英国来到中国,第一家试点应用并取得巨大成效的企业——就是华为。

01

学而不精遭遇的管理困境

学习华为,已成为很多优秀企业的管理突破的必修课。在后来群起而学之的时候,大多数企业都遭遇了各种各样的问题,比如:

1. 任职资格体系与企业战略和组织体系脱节

2. 将任职资格认证评估与员工调薪刚性联动

3. 混淆《岗位说明书》中的任职条件与任职资格体系

4. 混淆胜任力模型与任职资格体系

5. 员工职业发展通道设计中存在的各种问题

6. 标准冗长,将任职资格等级标准等同于SOP

......

那么,问题来了:

“规模如此庞大的一支军团,华为是如何持续强化其战斗力的呢?”

据网上各种资料来看,华为的任职资格管理体系在其中发挥了巨大的作用。

华为通过任职资格、人才梯队建设及职业发展体系的构建,为技术人才的能力提升提供了清晰的指引,不断牵引员工树立自我学习与发展的意识,并拓展技术人才的职业发展通道,从而有效激励与保留人才,打造一支具有强劲战斗力的技术“铁军”!

02

华为的任职资格管理为什么如此成功?

华为的任职资格管理,概括来说,华为的任职资格管理可以用“管好员工的大脑,看好员工的手脚”两点来形容。

 1  管好员工的大脑 

很多公司认为公司的目标是高层的事情,员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可,结果就是:公司目标、政策不稳定,在员工眼中一变再变,员工看不到方向和希望,缺乏对公司的认同和信任感。

这实际上漠视了员工的需求,而事实上,要使员工的工作卓有成效,他们必须首先知道自己要往哪里去,要做什么,没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。

因此,管理员工首先要管好员工的大脑,要明确公司的使命、愿景和发展目标,并共同制定实施策略。

要做到这一点,就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来,确保价值创造、价值评价、价值分配规则的清晰、稳定。

在有的公司,工程师就是工程师,可能一辈子都没有变化,员工越做越没有希望。

而在华为,工程师被分为五级。

从初级工程师到专家,能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、责任与贡献的特点。同时,除了上述的技术通道外,有管理潜质的技术人员也可以申请往管理方向发展。

通过任职资格的认证,处在不同等级的员工获得相应的回报。

从初级工程师的一般性薪酬福利到专家所能获得的股权、专业决策权、配备技术助理等政治待遇,这符合公司的业务需求,也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。

所以,华为的任职资格体系较好的回答了这个问题。

 2  看好员工的手脚 

员工在遇到事情不能有效分析&解决问题,其实有一个重要原因是:

员工不知道怎么做,以及怎么做才能做的最好。

在这种情况下公司高层介入对事情的处理,很可能就弄错了方向,越管越乱是理所当然的。多数企业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此,即员工想做好,但是没有办法做好。

反观餐饮业巨头麦当劳,光就如何制作一个汉堡,操作手册就有一本书厚,而正是职业化的操作手册,成就了一个西方快餐巨无霸。

因此,在具体到如何把工作做好的问题上,管理员工还需要管好员工的手脚,即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。

华为的一些主要职位族都建立了操作指导书,例如《秘书操作指导书》,就是华为从国内各大知名院校招聘了以硕士学历为主的数百名毕业生,进入秘书工作岗位,在实践中整理出来的;

而对于技术类岗位、管理类岗位的作业指导书,则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上,结合演绎和归纳等方式做出来的。

这样,员工才能在成功经验的基础上,把事情做对、做好,最后,通过检查、检查、再检查,公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。

03

华为任职资格管理体系的特点

综上所述,华为任职资格管理体系主要解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题,特别是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问题,即由以事为中心转向更为关注人的管理模式,这是符合知识经济的本质要求的。

概括来说,它主要解答了以下两个重要的问题:

 1  将公司的目标使命化 

我们知道,只有真正从内在动机方面管理好了员工,外在的管理要素(如奖励、惩罚)才能发挥作用,任职资格所明确的员工职业发展通道,以责任、员工能力、贡献为核心的任职资格标准及相应的评价手段和价值分配机制。

正是通过将公司的目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起,从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。

这样,公司无需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜,而员工自然会积极努力,无所不能,才能达到公司管理的高等境界—无为而无不为。

 2  将工作行为职业化 

同样,员工也需要知道如何把事情做好,通过对成功经验的总结或学习借鉴,制定规范的作业指导书,可以培养员工的职业化行为。

我们需要了解,职业化的工作水准并非一定要非常优秀的员工才能做到,它也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所能解决,只有在成功经验的基础上,适当的进行借鉴,总结出职业化的行为,让员工持续的坚持这些行为,自然会形成习惯,从而形成职业化的素养。

华为的任职资格体系,虽然不复杂,但是最厉害的地方就在于:

把价值创造、价值评价和价值分配形成链接和良性循环。

“分赃分得好”,利益得到了均衡,于是华为的这帮人才愿意这么玩命干!

(本文来源:微信公众号:人力资本)

(责任编辑:子豪)

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