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底层创业者:没有大公司的命,却得了大公司的病 宁要人精不要老好人

实验室资讯网时间:2018-06-12 点击: 百度搜索

【导读】老板集权了,但如何不吹牛,不迷失自己,把团队带进坑里,这些都是技术活,对于小团队这是考验,但更加要重视,都是些细节的东西,不是什么大道理,走点心,总能琢磨透的。......
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你以为你实行的是民主,其实换来的只是无休止的会议讨论;你以为高工资可以招来人才,其实为了更高工资他转身就走;你以为自己很牛,其实都是吹出来的

无论对于公司还是小团队,人员管理都是项技术活,所谓攘外必先安内,先不说你的产品如何赢得订单,就先看你的团队是否足够靠谱,本篇笔者将从人员、薪酬、日常管理三方面给底层创业者一个忠告。

人员管理——团队要人精不要老好人

先说团队氛围,是要民主还是要中央集权,笔者观点倾向于后者。前仆后继的创业前辈告诉我们,想法再好也是白搭,做事胜在执行。虽然说市场这么大,机会这么多,无论你是做生鲜,做外卖还是卖花都能赚钱,但能做大的,一定是执行能力最强、速度最快的,为什么美团如此大规模依旧是发单页宣传,并非没有好想法、好活动,而是获取用户量的最有效手段就是这种接地气的有效执行,而与执行相对的就是所谓中央集权。

既然是创业肯定是需要民主决策,共同处理的,但必须有一个敢作敢为,勇于担责的人,这个人一般是团队合伙人,而作为团队的主心骨,他的做事风格一定不能太民主,过度的民主只会带来会议上无休止的讨论,从而拖延时间,影响产品的快速迭代,既然是创业,一定是说哪儿打哪儿,而不是让团队陷入永无休止的争论:这样对不对?那样合不合适?与这相比,分工明确赏罚分明的集权效果不是更好些。

再看团队人员,很多团队中都有这样的角色,工作很努力却不见成果,与同事关系很好谁也不招惹,我们称之为老好人。对于这类人,笔者是非常反感的。初创团队需要的是效率与能力,讲究速度与结果导向。可以说无论是文案、策划、技术、销售、行政,对工作针对性的要求是很强的,有限的人员、有限的资源一定是向能为团队变现的人员倾斜,这就要求人员的工作能力,执行力要足够强,而不是老好人般的波澜不惊一潭死水,要知道这里是创业团队,不是养老国企。

而老好人是怎么进来的呢?一般两方面原因,团队快速扩张与HR的工作失误。在大企业里,招聘的工作是由HR负责的,但小团队里这个人一定得是老板,不仅仅是工作职责、薪资待遇,更需要的是其对团队文化的认同,招进来的人一定要是能陪团队成长,认同团队工作模式的人,对于这种认定,笔者以为必须由老板去做。

再一个原因就是团队的急速扩张,为了做大而做大,这也容易产生老好人,那么多大的规模是足够的呢?以广告公司为例,一个文案,一个美工,一个AE,一个行政,三个销售,外加老板,基本可以控制在10人以内,案子多了客户广了,人数可以增加,但一般不会超过50人,对于创业公司而言,50人已经是个坎,很多创业公司在没拿到融资之前人数也才这么多,团队足够精足够小,才会让每个人的能力足够发挥,盲目的扩大规模,那是为了骗投资人的钱,也是骗自己。

薪酬管理——收入必须多元化,高工资不可取

马大大都说过:员工工作是为了什么?一为挣钱,二为开心。挣钱是所有工作的出发点,这没错,但只为挣钱是远远不够的。对于初创团队,薪酬福利自然不能与大公司去比,工资低是可以理解的。而能有勇气跟着你干的,工资肯定不是第一考虑要素。

关于薪酬,有两点建议,首先不鼓励高工资,既然是新团队,在初期势必面临资金压力,入不敷出是常态,而有限的资金一定是要向客户维系、业务拓展等倾斜,当然员工的基础工资是要保证的,跟着你干不求大富大贵,但吃饱饭是必须的。

高工资虽然在初期可以吸引人,但会造成团队资金压力大,如果招来的员工是冲着工资来的,你给6000,如果明天别家给6500,他还会留在你这里吗?薪酬不仅仅是给钱这么简单,而是要完善晋升通道,提高创新性收入,否则就会造成吃死工资的现场,老板认为,给开这么多钱,业绩不见提成,员工认为干多干少也就这么多,同样的6000工资,3000基础工资+1000奖金+1000绩效+1000补助幸福感高,还是只给6000,还会被 吐槽企业福利差,对于创业团队而言,一定是多样性收入结合,强调多劳多得的薪酬分配方式。

还有重要一点,就是员工晋升渠道的多元化,想要高工资就必须高位置,这是很多大公司的现状,这样的模式下,会导致很多人为了以高工资为出发点,衍生出工作效率低、能力差,反倒是马屁拍的好,所谓的高薪养廉的模式在中国是不具备可操作性的。所以就必须从薪酬制度上去完善规避,这里就不得不提技术晋升渠道。在小团队里是没有那么多的职级的,一般就是老板+小弟,或者老板+小弟+小弟的小弟。在以后的商业模式里,人员分工一定是越来越细化的,讲究管理与技术的相分离。会涌现出最强文案,最强策划,最强美工,而不是要晋升文案、美工、策划都必须精通的人,这种团队更像是一个工坊,每个角色都是本领域内资深的老工匠。

在以前,很多团队的一把手大多销售出身,但如今愈发有产品或者策划当老大的趋势,说到底销售只是将产品卖出去,而真正具体到产品、理念上,还是后者更为精通。这种趋势,其实就是技术晋升占据主流的一个案例,尤其是对于初创团队而言,不要没有大公司的命,却得了大公司的病,照搬别人的薪酬分配,到最后学来的就是四不像。

日常管理——有一个不吹牛的老板是团队的幸事

回归 团队管理的核心人物——老板,作为团队的组织者,足够的决心与干劲是无需怀疑的,但也要规避以下误区。首当其冲的就是老板不要瞎指挥,笔者在《我家楼下的O2O混战——地推》中就举过地推的例子。说本来扎点挺好,领导说车站人流好,结果去了人就跑,本来送礼挺好,领导说发单省成本,结果给了全扔掉,领导说要摆摊扫码,结果招来城管。

专业人做专业事儿,这是团队的基础,不可否认,能成为领导者,在某个领域一定是卓有建树的,但也局限在某个领域,对于专业性较强的领域,可以提意见但不能乱来。很多团队不是死在业务上却是在老板的折腾中淡出市场,就比如以下几种情况,高调吹牛死,典型案例就是大可乐的丁秀洪,借着京东重筹平台推广免费换机噱头,结果却是让消费者提前预付,还有乐视手机的ID无边框,结果是感人的大黑边,对于团队而言,老板是对外的一个宣传渠道,一个标签,但用户接受的还是一个踏实做事的,而不是今天上头条,明天吹牛的样子货。

再有就是决策失误,贸然进入新领域。举个聚美优品的例子,化妆品电商做的好好的,突然宣布进入新的领域开始送早餐,结果被市场教育的劈头盖脸,一个大妈都可以搞定的事儿非要卖化妆品的来做,当一个新的创业项目进入一个新领域时风险是极大的,运气好的话会成功,如果运气不好大家都不买你的单。这和跨界还不一样,跨界是做足了准备有资本,而这就是老板的脑子一热的决策。

与之相对的还有一个就是贪多求大,作为创业团队,在业务上换换花样,是可以的,但没能把持住,什么都想尝试,就是耗费在主要业务上的精力,同时会给用户一种定位不清晰的感觉,就和最近被抄的沸沸扬扬的支付宝做美女直播平台,被媒体批卖肉营销一样,用户指向不明,新业务做不好不说,反而影响了原本的基础业务的口碑。

老板吹牛,贸然进入新领域以及贪多求大,虽然这些情况在小团队中较少,但大团队这样搞过,失败的也多,是需要小团队的合伙人规避的。而作为员工来说,在看到这些问题,还是需要有和老板拍桌子的勇气的,创业向来对事不对人,所有的争论都是为了团队活的更好,作为一个老板需要的是对团队负责,对业绩负责,而不是在所谓的吹牛与情怀中迷失了初心,毕竟只有活下来才有资格谈梦想谈初心。

老板是团队的核心,人才是团队的根本,这道理谁都知道。但人才民主了,如何管理,如何使用,让团队利益最大化,让员工幸福感最高。老板集权了,但如何不吹牛,不迷失自己,把团队带进坑里,这些都是技术活,对于小团队这是考验,但更加要重视,都是些细节的东西,不是什么大道理,走点心,总能琢磨透的。

(本文来源:创业邦 )

(责任编辑:子豪)

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