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管理进化论,从等级式组织架构管理到扁平化管理

时间:2018-05-16来源:博说股权 点击: 百度搜索

【导读】大象能跳舞吗? 我们从管理学角度去讨论下这个问题。现实中,大型企业官僚化的组织制度和企业文化,使得运营模式越来越稳定,但由于控制严密,其效率也越来越低。很多企业试图通过......
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大象能跳舞吗?

我们从管理学角度去讨论下这个问题。现实中,大型企业官僚化的组织制度和企业文化,使得运营模式越来越稳定,但由于控制严密,其效率也越来越低。很多企业试图通过BPR(业务流程重组)、ERP(企业资源计划)等手段进行变革和转身,但都收效甚微。

因此,传统管理学界认为:大企业如大象,不能变革,无法跳舞。

不过,IBM前CEO郭士纳就写了一本风靡全球的书,书名为《谁说大象不能跳舞》。

作为一家百年老店,IBM几乎一直在执计算机界之牛耳。然而,到了1993年,这家超大型企业却因为管理机构臃肿,导致步履蹒跚、积重难返。其亏损高达160亿美元,正面临着被拆分的危险,甚至有媒体描述IBM“一只脚已经迈进了坟墓”。

彼时,郭士纳接手了IBM,而后在其掌舵的9年时间里,IBM持续赢利,股价上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一,郭士纳也因此被称为扭亏为盈的“管理魔术师”。

到底是什么让IBM起死回生,郭士纳手中的魔术棒又是什么?

答案就与我们此次要介绍的概念——“扁平化管理”息息相关。IBM的案例详情我们将在后文提及,现在,让我们先来了解下什么是扁平化管理。

一、当我们在聊“扁平化管理”时,我们在聊什么?

“扁平化管理”是相对于“等级式管理”构架的一种管理模式。

实行等级式管理的企业,有多个管理层次,包括高层、中层、基层管理者,共同组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶,他们的指令通过一级一级的管理层,最终传达到执行者。反之亦然。

而实行扁平化管理的企业,管理层次少,而管理幅度大。也就是说,它可能没有中层管理者,而是由某一个高层管理人员直接管理或控制更多的部门。

两相比较,我们能够轻易发现,等级式管理模式往往具有“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端,对快速变化的市场反应迟钝。

而扁平化管理模式的优势在于信息纵向流动快、管理成本低。它加快了信息流的速率,能让管理者的决策触角直接伸向市场,从而根据瞬息万变的信息及时做出决策并执行。

也正是因为这样,在信息高速流通的互联网时代下,这种管理模式被越来越多追求创新的企业所运用。

接下来,我们将列举传统企业和互联网企业实行扁平化管理的例子,并指出几个常见的认识误区,从而帮助企业了解扁平化管理,准确把脉企业自身的组织架构。

二、传统企业:甩掉包袱 寻求转型

现在,我们来讲讲刚开始提到的IBM。

在郭士纳接任CEO前,IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司。那时,IBM管理层曾高达18级,往往顶层管理者的意图传递到底层时已经走样,反之,也同样如此。这也导致IBM的决策流程超长,对市场反应迟缓。

此外,IBM还成立了无数销售事业部,但彼此各自为政、缺乏横向联系、只追求业绩,内部也因此出现了恶性竞争。

很快,IBM的许多客户纷纷流失,1993年1月,IBM出现了首次亏损。在这样的情况下,郭士纳可以说是临危受命。令人惊奇的是,作为IBM新任CEO,郭士纳既不懂IT技术,也不了解这个行业,但商学院毕业的他,有着罕见的管理才干。

郭士纳对IBM的管理组织架构动了大手术,首先是裁员,减少人力成本。他在半年之内果断裁员4.5万人,为此他下令停止了几乎所有的大型电脑生产线;

其次是平衡。他以客户为中心,将原本四分五散、各主其事的事业群,重新整合拆分成几个单独运营的单位——即产品类、业务类两大团队,让他们既彼此竞争又彼此合作;

最后是减少管理层次。郭士纳把官僚式的8、9个层级缩减到4层,此外,为了让CEO快速掌握顾客需求,IBM把决策权由各地总公司回收到总部,同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。

种种举措,让IBM原来“中央集权”的金字塔结构,变成了一种扁平型的组织结构,而这也让IBM对市场的敏感度和适应性大增。

当然,郭士纳在技术生产、薪资分配、企业文化上也都有相应的改革,但总体而言,组织机构的“重组整合”是改革的重中之重,IBM这头蓝色大象也因此活了过来,并跳起了轻盈的舞步。

与IBM一样,同样身为大企业的海尔,也在尝试变革组织架构,它将原先的金字塔组织结构“压扁”了,然后变成一张节点闭环网。

具体做法是成立自主经营体,“消灭中层”。比如海尔的销售层,在过去分为全国、省、市、县四级,现在省和市已不复存在,直接到县一级,县级团队不超过7人,且拥有决策、分配、用人等权力。

经过变革,最终海尔8万多名员工变成了2000多个自主经营体,每个自主经营体就像是一个小微公司,独立运营,自负盈亏。

一个个自主经营体,就是这张平台网上的一个个节点。所有的员工都由市场驱动价值,只要发现好的市场机会,他们每个人都可以成为创客,自行组建团队发起项目,以此面对日新月异的互联网环境。

小结:IBM和海尔,代表着“扁平化管理”的两种思路:

IBM注重从上至下、发挥高层管理者的作用。它通过减少管理层次,形成了一条最短的指挥链,让管理人员能够更快地做出决策;

海尔注重从下至上、发挥基层员工的主动性。它通过成立自主经营体,将大公司变成若干个小公司,让接近市场的员工拥有更多自主权。

无论哪种思路、哪种方法,企业最终的目的都是为了适应用户个性化的需求,对变幻莫测、瞬息万变的互联网市场做出快速响应。

三、互联网企业:轻装上阵 极速前进

与传统企业不同,不少互联网企业成立不久,便展示出了惊人的爆发力,而这些企业通常都采取扁平化的管理组织架构,比如小米。

小米的组织架构只有三级:七个核心创始人+部门负责人+员工。小米有几大业务板块,包括产品、营销、硬件和电商,每一个业务板块都由一名创始人坐镇,创始人互不干涉,在各自分管的领域内给力做事。

小米公司现在已经有近万名员工,但每一个团队都不会太大,稍微大一点就拆分成小团队,这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。举个例子,在2012年815电商大战中,小米从策划、设计、开发到供应链仅用了不到24小时准备,上线后其微博转发量近10万次,销售量近20万台。

24小时,在很多企业里,这一时间恐怕还等不来上一级领导的批准。小米为什么能有这么强大的执行力?当然,前面所说的扁平化组织结构是很重要的一点,另外不可忽视的一点是:小米有着优秀的员工。

在创办小米之前,雷军花了几个月的时间来找创始人团队,一旦遇上合适的人,他就穷追不舍,直到把人说服为止。最终,他找到了6个十分彪悍的合伙人,他们来自谷歌、微软、摩托罗拉、金山等牛逼企业,大多管过超过几百人的团队,充满创业热情。

而在前期,雷军每天都要花费一半以上的时间招募人才,前100名员工入职时雷军都亲自见面并沟通。

实际上,小米实行扁平化正是基于小米拥有大量优秀的人才,而优秀的人才本身就有着很强大的驱动力和自我管理的能力,也正是因为这样,小米公司并不实行KPI考核制度。

这听起来是不是挺不可思议的?到这里,相信你也能理解为什么小米能保持火箭式的增长速度。

不过,小米还不算是最奇葩的互联网企业,有一家企业比小米更奇葩,它就是Uber(优步)。

首先让我们来猜猜Uber共有多少人。这家国际公司仅成立5年,其业务涉及30个国家80多个城市,不过你可能想不到,它只有500多人!相比之下,同样成立5年的小米已经有近万人。可见,Uber的队伍已经精简到极致。

举例来说,目前,Uber在中国覆盖了9个城市,其本地员工数量仅有60个,而总部支援小组更是不到10人!

具体来说,Uber每一个城市的支援团队基本配置都是3个人,里面有负责需求端的市场经理,负责供应端的运营经理,以及负责总体战略把控的城市总经理,3个人各司其职。

而每个岗位上的Uber员工可以说是以一当十,比如一个人可以相当于一个市场部,TA既是市场策划者,也是活动联络人,更是活动组织者,除了负责线下市场工作,还要亲力亲为线上营销工作。

扁平化的组织结构,以及以一当十的用人方式,最大限度上减少了沟通磨合的时间成本。这也让Uber保持着旺盛的生命力,即使面临一次又一次的政策监管,Uber也往往能迅速展开应对措施。

小结:早在上世纪八十年代,管理大师德鲁克就预测了当今社会的基本特征,他说:“下一个社会,既是一个知识社会,也是一个组织社会,因为只有通过组织化的实践,知识才能够产生效用。”

扁平化的组织结构正是如此,它的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度,因此,它既对管理者提出了更难的挑战,也对员工提出了更高的要求。企业在实施扁平化管理的过程中,一定要重视人才,保证和提升关键岗位上的人员素质,就像刚刚介绍的小米和Uber。

四、“扁平化管理”的正确打开方式

我们刚刚介绍了好几个成功案例,也讲了不少扁平化的好处,比如IBM通过扁平化,有效地节约了管理费用,并为企业带来了事半功倍的管理效率;海尔通过扁平化,将权力中心下移,充分发挥了基层员工的主动性;小米和Uber通过扁平化,让优秀的人才资源迅速成长起来,并在风云变幻的市场中应对自如。

总之,扁平化看起来很美好。但是小编不得不提醒,扁平化管理并非放之四海而皆准,企业一定不能陷入扁平化管理的误区,在决定实行这种管理模式之前,必须认清楚以下几点:

1、实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的,它至少需要几个条件:

首先,企业需要优化、简化现有的管理流程,从而设计出尽可能少的管理机构和岗位,并做到精干高效、责权对应。

其次,企业要积极和全面运用网络信息技术,高效正确地收集和处理来自各方面的信息数据。

此外,还有一点很重要,那就是企业要有一流的团队,包括学习型的优秀员工和管理人员,并配套相应有效的激励措施。就像我们所介绍的小米和Uber一样。

2、实行扁平化并不是说可以抛弃管理,它只是对管理者提出了更高的要求。毕竟,每一个管理者所能管理的人数是有限的,随着企业规模、人员的增大变多,企业会受到“管理幅度”的限制。

因此,在现代企业组织结构中,等级式和扁平化管理模式往往共存。有的企业会选择那些与市场关联度高的部门,进行分权和授权管理,从而使组织机构趋向“扁平化”。

3、扁平化管理更适用于需要创新的互联网企业,以及寻求互联网转型的传统企业。企业越扁平,意味着管理越少,而这也越能够释放研发人员(比如程序员、工程师)的创造力。此外,初创企业成长速度快、人员规模小,早期进行扁平化管理也会更为有效。

企业可以根据自身的发展状况和目标,对内部组织结构进行梳理,找寻到真正适合自己的管理模式。

(责任编辑:Labtoday)
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