今天是:

实验室资讯网

当前位置: 主页 > 技术 > 研发生产 >

产品同质化,运营才有机会

实验室资讯网时间:2018-08-22 点击: 百度搜索

【导读】这一篇,来谈谈,当产品同质化之后,运营究竟怎么才能找到机会。 定位是为了更精确的打击 产品同质,意味着产品经理们之间,达成了高度的一致。 大家都认为某一款产品,就应该这么设计。 譬如,团购做千团大战的时候,除了大图+价格诱惑之外,没有新的产品设计。 譬如,做外卖产品,流程基本......
TAG标签: 产品同质化

产品同质化,运营才有机会

 

这一篇,来谈谈,当产品同质化之后,运营究竟怎么才能找到机会。

定位是为了更精确的打击

产品同质,意味着产品经理们之间,达成了高度的一致。

大家都认为某一款产品,就应该这么设计。

譬如,团购做千团大战的时候,除了大图+价格诱惑之外,没有新的产品设计。

譬如,做外卖产品,流程基本都一样。

诸如此类。

但你会发现,运营思考问题的角度不同,会在原有相同的用户定位上,延展出不同的运营方针,而这些运营方针,就会影响同质化产品的走向。

最经典的,就是团购大战正酣之时的王兴的一次绝杀。

美团在2011年315前夕提出了「过期退款」,然后各大团购站被迫跟进,2011年7月,美团单月销售过亿,2011年12月,过2亿,2012年7月过5亿……

当然,过期退款很显然并不是一个绝对意义上的杀手锏决策,但是,这个决策成为了团购大战的分水岭。

原因其实倒也简单。

据当时的说法,王慧文在某次和朋友吃饭的时候,聊到了过期订单的话题,当时的朋友和他开玩笑说,过期没消费的订单找不到了,你们这是骗钱啊,为什么不能退款?

于是,2011年3月4日,美团直接就上线了这个过期退的服务,而这个服务上线后,对美团的影响是,沉淀资金少了1000万,但对行业的影响是,一批原本就靠吃过期订单的流水活的团购站,死了。

而领先推出的服务,又带来了口碑上的持续提升。

你说这是产品去解决同质化问题吗?其实这是个运营策略的问题。

而这个问题解决的就是:

究竟,你多大程度上和别人不一样?

而当你思考这个问题的时候,你会发现,其实有时候,运营真的比原先做的工作要复杂上一大圈。

拿美团一开始习惯团购网站无需为过期团购优惠券买单的「业内惯例」,是因为从现金流上用理性思维看待的时候,这种过期消费券是对公司有利的「优质资产」。

但是,如果你也同意,用户体验对于运营来说,是希望让用户留存活跃甚至付费忠诚的手段,那么你就会开始发现应该站在用户角度思考所谓过期和退款行为,其实是应该不要那些看起来优质的过期沉淀资金,而去追求用户体验的优化的。

而这一切的基础就在于,你对你运营的这块业务的理解有多深入。

譬如,对于教育行业,平日和假期,是否有区别?对于车联网,路况的好坏是否影响运营效果?对于餐饮来说,餐厅的忙闲状态究竟是否是可以被分配的?

诸如此类。

而对业务理解的深度,通常来源于你对产品定位理解的深度,相辅相成。

所以「定位」这个话题,无论说了多久,依然会有价值,因为大多数人还是参不透这件事儿。

并没有一击必杀的套路

很多时候,一些人会追求「必杀技」,似乎这世上的绝世高手,只要有一招杀手锏,就可以人挡杀人,佛挡杀佛。

金庸在《笑傲江湖》的《传剑》一章中,有下面这样的对话:

风清扬道:「活学活使,只是第一步。要做到出手无招,那才真实踏入了高手的境界,你说「各招浑成连绵,敌人便没法可破」,这句话还只说对了一小半。不是「浑成」,而是根本无招。你的剑招使得再浑成,只要有迹可寻,敌人便有隙可乘。但如你根本并无招式,敌人如何来破的招式?」

令狐冲一颗心怦怦乱跳,手心发热,喃喃地道:「根本无招,如何可破?根本无招,如何可破?」陡然之间,眼前出现了一个生平从未所见、连做梦也想不到的新天地。

风清扬道:「要切肉,总得有肉可切;要斩柴,总得有柴可斩;敌人要破你的剑招,你须得有剑招给人家来破才成。一个从未学过武功的常人,拿了剑乱挥乱舞,你见闻再博,也猜不到他下一剑要刺向哪里,砍向何处。就算是剑术至精之人,也破不了他的招式,只因并无招式,「破招」二字,便谈不上了。只是不曾学过武功之人,虽无招式,却会给人轻而易举地打倒。真正上乘的剑术,则是能制人而决不能为人所制。」

大家可以自我对照一下。

  • 领导最近说数据有点不太好,你的第一反应是要做活动;
  • 对于活动这件事情,最关心的是包装,而不是整个活动从宣传到收尾的整个过程的设计与管理。

如果你符合上面描述中的任意一个,恭喜你,你需要提升你的运营思维能力了。

腾讯在PC时代,做一次弹窗,就能完成一个产品的冷启动,甚至是流量捕获。

你看到的是一次弹窗动作,但是你看不到的部分里有什么?随便说说哈:

排期管理、内容审核、用户分组与用户选型、素材A/B-test实施以及效果回收。

这些东西,每天要做掉多少次,其实你也不会看到,你最后看到的其实就是一个弹窗。

所以我一直在面对很多希望传授招式的人和机构都会说:

别人肯拿出来给你说的那些成功案例的背后,都有一堆一样做但并没有做出来的失败案例。去学习成功案例本身的做法没问题,但误以为有样学样就能牛逼哄哄,那就错了。

刚才腾讯的弹窗例子,大家可以对照一下,贵司有这个基础去有样学样吗?

如果没有,你真的信任别人告诉你的那些所谓规律吗?

产品同质化,运营才有机会

危机就是危险与机遇并存

2008年前后,国内的少儿产品不约而同盯上了同一个产品形态——Flash社区。

这个形态来源于国外一款成功的产品,叫做企鹅俱乐部。

企鹅俱乐部2005年10月上线正式运营,2007年,迪士尼投入3.5亿美金进行收购,也正是这个时候,国内的创业者们发现了这样的一个机会,因为2007年的3.5亿美金,那可是好大一笔钱,有多大呢?大概20多亿人民币,20多亿人民币光重量就有20多吨,剩下的你们自行感受。

这件事情引发了青少年娱乐领域的巨大关注。

于是,一系列类似的产品开始做起来了,《海底世界》、《摩尔庄园》,都是这一阶段的产物。

到今天亮哥回忆起2008年的那个春夏相交的时节, 依然记得在汉中路的办公室里,《海底世界》的创始人面对我激动而紧张得有些发抖的声音来介绍他们的产品。

然而,很遗憾,最终我选择了引入淘米的《摩尔庄园》,因为当时《海底世界》虽然产品和《摩尔庄园》的逻辑基本一致,但产品质量不如《摩尔庄园》,更重要的是运营策略上,差异实在太大。

淘米当时,在莲花大厦302,亮哥当时和雏鹰网的时任总编一同去拜访,当时还是淘米高级市场经理的徐斌,接待了我们,徐斌2010年后也自己创业,成立了星果网络,这是后话。

徐斌当时非常坦诚了说明了淘米当时的运营策略:

  1. 开设禁言服务器
  2. 晚上9点关服

不要小看这两个策略,2007年-2008年的网络新闻里,三天两头出现的,就是青少年沉迷聊天,导致早恋等各种新闻评论,禁言无疑让家长很开心;而21点关服更是切中了家长的要害——谁都希望孩子不要泡在电脑上,强制下线,简直不要让人太开心。

2005年,国家就开始推进网络游戏防沉迷系统,2007年7月正式上线。

当时,Flash互动社区这种玩法尚不在监管之列,但淘米直接从运营策略做出的打击,直接带来的结果是:

它因此受到了学校和家长的欢迎,于是顺利进入了校园,自此一发不可收拾。

淘米在2008年让人同样震撼的是,在前台的右手边的壁柜上,摆满了鼹鼠形象的手办,要知道,大概7、8年后,国内才开始热衷于讨论IP,而在2008年,淘米刚成立半年多之后,就已经对自己的商业变现的模式有如此充足的准备,实在让人佩服腾讯的人才质量(淘米是曾李青投资组建,创始核心开发团队来自QQ宠物)。

而在成功引入了《摩尔庄园》之后,亮哥也离开了雏鹰网,去了盛大。

对于竞争来说,当你发现你的产品和竞品已经同质化之时,能够改变战局的,根本不是产品层面上的更进一步,而是运营层面上能够快速识别和找到决定胜负的关键点,并施加能够撬动杠杆的压力,才是捕获战机的关键。

策略对,战术也要跟上

策略对头,或者战术对头,对于同质化竞争中的结果,都会带来影响,但你无法说,究竟是策略更重要,还是战术更重要。

之前有一篇文章,说阿里的战略是自上而下,而腾讯的战略是自下而上。

原因是,阿里的业务可以对标传统的零售和商业,所以,阿里业务未来的3-5年,是很清晰的,只要战略设计好,下面分解不出问题,执行到位,那么基本是没有什么好担心的;而腾讯的业务是没有对标的,因为社交是永远没得去对标的,社交来源于人性中追求生理满足与安全感的驱使,充满严重的不确定性,所以,如果用战略来驱动,就难免缺乏足够的弹性,因此,腾讯会鼓励内部创业,共同竞争,自下而上去实现自我价值。

这两个互联网巨头选择的路径是截然相反的,但并不妨碍这两家都是足够强和足够伟大的公司。

也正因为如此,你既可以夸赞马云的先见之明,又可以敬佩马化腾耐得住寂寞不肯放过产品中的任何一个细节。

因为,策略或者是战术,都可以成为驱动器,而这两件事儿,其实都可以归入到大运营的核心下去。

如果你已经不太记得了,我们可以回顾一下Uber当年在中国的补贴政策(对不起,当年我真的是很忠实的Uber用户):

Uber入华的前半年,每邀请一个好友,各奖励100元乘车余额;

半年后,每邀请一个好友,各奖励50元乘车余额;

再半年,还是三个月后,每邀请一个好友,各奖励30元乘车余额;

三个月后,每邀请一个好友,各奖励一次价值30元的乘车机会;

最后,每邀请一个好友,各奖励一次价值15元的乘车机会。

Uber的做法,非常显然,是经过测算的。

测算的依据和目的就是:

弄清楚,当优惠下降到何种程度时,会严重影响到订单数。

当然,最后从余额到乘车机会,以及乘车机会的价值变化,我认为更多的可能性应该是市场投入缩水的预算带来的结果。

但是,你看,同样是补贴策略,但Uber和滴滴的做法可能就存在差异。

Uber的战术,是鼓励用户更多的拉来朋友;而滴滴的战术,其实是优先奖励乘客。

做法说不上对错,只是必然选择罢了。

(本文来源:人人都是产品经理 张亮-leo )

(责任编辑:大林)

引用地址:

TAG标签: 产品同质化
顶一下
(2)
100%
踩一下
(0)
0%
免责声明: 除标明《实验室资讯网》原创外,本网部分文章转载自其它媒体,转载目的在于传递更多信息, 并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责,且不承担此类作品侵权行为的直接责任及连带责任。 如其他媒体、网站或个人从本网下载使用,自负版权等法律责任。如涉及作品内容、版权和其它问题, 请在30日内与本网联系,我们将在第一时间删除内容!
------分隔线----------------------------
发表评论
请自觉遵守互联网相关的政策法规,严禁发布色情、暴力、反动的言论。
评价:
表情:
用户名: 验证码:点击我更换图片
栏目列表
推荐内容
手机查看本页
扫描二维码,
在手机上查看本页!
相关内容