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罗伯·兰格"改变世界"的成功秘诀 | 哈佛商业周刊

时间:2017-08-30来源:药明康德 点击: 百度搜索

【导读】一天早上,詹姆斯达尔玛(James Dahlma)来到了罗伯兰格(Robert Langer)教授的办公室,跟他道别。这位29岁的年轻人准备奔赴他的第一个工作岗位,出任乔治亚理工大学(Georgia Institute of Technol......
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一天早上,詹姆斯·达尔玛(James Dahlma)来到了罗伯·兰格(Robert Langer)教授的办公室,跟他道别。这位29岁的年轻人准备奔赴他的第一个工作岗位,出任乔治亚理工大学(Georgia Institute of Technology)生物医学工程系教授,他希望听到导师的建议。

 

“做大事,”兰格教授告诉他:“做出一些可以真正改变世界,而不仅仅是改进的东西。

 

▲“要做第一”——兰格教授实验室休息室的公告板(图片来源:《哈佛商业周刊》)

 

这并不单是对曾经的爱徒说的励志语,更是兰格教授在麻省理工学院40年职业生涯的箴言。这句话使他的实验室成为全世界上最富有成果的实验室之一。

 

兰格教授获得的伟大成就包括:h指数得分(衡量一个学者的论文发表数量和引用次数)高达230,是工程领域的最高得分纪录。他的1100项专利已被授权或许可给300家医药、化工、生物技术和医疗器械公司,为他赢得了“医药界爱迪生”的绰号。他的实验室成果孵化出40家独立运营或已被大公司收购的公司,不乏诸多药明康德集团合作伙伴。这些公司的整体估值已经超过230亿美元。

 

而对于教授而言,实验室的最终“产品”是人:兰格教授培养了近900名研究生和博士后,他们在学术界,商业界和风险投资领域都获得了不凡的成就。这些学生中包括14名美国国家工程院院士(National Academy of Engineering),以及12名美国国家医学院(National Academy of Medicine)院士。

 

 

▲兰格教授43岁时,就成为了美国三院院士(图片来源:MIT)

 

无论是学术界,企业,还是政府机构,任何汇聚高素质人才的领域,都可以从兰格教授的成功模式中得到许多启发。兰格教授有五个维度的方法,加快学术界的新发现变成现实世界的产品。这种“研究到产品”模式的五个方面包括:专注有巨大影响力的想法,穿越研究和商业开发之间的“死亡之谷”,促进多学科协作,把科研人员更替和项目周期资金变成优势,在自由和支持的领导风格中找到平衡。

 

美国大约每年支出5000亿美元的研究经费,但“大部分成果是平凡的”,肯特·鲍恩(Kent Bowen)这位长期研究学术机构和企业科研的哈佛商学院(Harvard Business Schoo)名誉教授说:“如果能有更多的高效协作,像兰格教授的实验室一样专注于从事有巨大影响力的研究,(科研投入)将会发挥巨大的潜力,创造价值。”

 

专注解决高影响力的问题

 

兰格教授选择项目的首要标准是:对社会的潜在影响,而不是金钱。对他而言,“影响力”是指可以帮助到的人数。从他的实验室孵化的生命科学企业具有影响47亿人口的潜力。例如1996年上市的、用于胶质母细胞瘤精准化疗的大脑植入晶圆产品。另外,最近转让给Sigilon公司的一种监控血糖水平和精准释放胰岛素的产品,有望造福数量庞大的1型糖尿病患者群体。

 

▲兰格教授也是Sigilon的科学顾问(图片来源:Sigilon)

 

通过许多具体的,高影响力的项目,兰格实验室吸引到众多“客户”——基金会,企业,其他实验室的科学家以及政府机构,包括美国国立卫生研究院(National Institutes of Health)。他的实验室每年获得高达1730万美元的研究经费,其中63%来自各种基金会和公司。

 

项目选择的第二个标准是符合实验室的核心领域:药物输送,药物开发,组织工程和生物材料。“我们做的大多数项目都是材料学,生物学和医学的交叉,”兰格教授说。

 

第三,他会关注项目在医学和科学上的挑战能否通过应用或扩大现有的科学得到解决,无论是单独在他的实验室或与他人合作解决。这种做法违背了“研究到产品”的线性过程的观点:基础研究(旨在扩大认识边界,没有实际用途的想法)——应用,转化或研究(着力解决实际问题)——商业开发(将发现转化为实际的工艺或产品)——规模化量产。这种模式是二战以来美国对基础科学研究的流行观点。

 

然而,线性模式也不是普遍正确的。某个基础科学的前沿突破解决了紧迫的社会问题的情况并不鲜见。路易斯·巴斯德(Louis Pasteur)就曾因为探索一个微生物学的基本问题,结果发明消除疾病和食品变质的方法。这种情况被称为巴斯德象限(Pasteur’s quadrant)

 

巴斯德象限(右上)是一类科学研究,兼具对科学问题的根本理解和社会应用价值。(图片来源:judithcurry)

 

兰格教授实验室所做的工作都符合巴斯德象限。虽然实验室投入大量努力,应用科学和工程技术解决关键问题,但是在这个过程中,他们往往推动了基础科学的边界。例如,兰格教授的最重要的发现之一是通过多孔聚合物实现大分子药物在体内的定量和定时传输。这项发现也推动了物理学和数学中称为渗流理论(percolation theory)的发展。

 

在死亡之谷建一座桥

 

当然,选择合适的项目只是实现目标第一步,实现过程可能漫长而多变的。兰格教授有一个公式,可以越过早期研究和商业开发的“死亡之谷”。

 

1)专注有多种应用前景的平台技术

许多企业和学术实验室专注解决具体问题,而不想超越问题。兰格实验室着眼于更广阔的视野。除了创建更广阔的市场,这种策略还使得公司获得意想不到的应用。例如,2001年成立的Momenta公司最初想利用操纵糖分子结构的新方法来治疗疾病,如癌症和急性冠状动脉综合征。然而,该公司很快就意识到也可以用这种新技术来确定依诺肝素(Lovenox)的复杂结构,这个想法最终产生了一款预防和治疗深静脉血栓形成的生物仿制药。

 

 

 

2)获得一个广泛的专利

麻省理工学院是学术发现专利和许可方面的先驱之一。兰格教授十分强调对专利权利的声明。

 

3)在权威杂志发表开创性文章

在《自然》或《科学》这样的权威杂志发表论文,这对于其他学者和潜在的商业投资者都能显示出科研成果的稳健性和重要性。

 

4)在动物实验中验证概念,实验室发现不用过快推进

原因有两方面:提高发明转化成功的机会,同时避免商业化中遇到困难。这两个问题在大学和公司里都屡见不鲜。兰格教授实验室曾经有一项超声波给药的发明,可以把小分子,大分子生物制剂和核酸直接输送到胃肠道(颠覆传统的注射给药方式)。尽管初步结果显示出该技术的潜力,研究人员也希望成立公司来进行商业化,但兰格教授拒绝了这么做。他想保持实验室团队不变,并继续深入研究,比如通过大动物中的“长期治疗”实验证明其安全性,并且开发出增强药物输送的新型制剂。

 

这些额外、不受商业化时间表约束的研究,最终带来了回报。经过18个月的努力,实验室证明该技术可以输送一种全新的药物类别(未封装的核酸),扩大了技术潜在的应用价值。同时,研究小组还在同行评审期刊上发布了更多的论文,提供了可靠的,可复制的原始数据证明。这时候,兰格教授才同意帮助研究团队筹集资金,成立一家名为SUONO的新生物公司,接手后续的开发。

 

 

 

5)奖励研究者

麻省理工学院会把技术使用费收入(除去研究成本和费用后)的三分之一用来奖励发明者。剩余部分则用来补贴研究人员所在的部门,MIT技术许可办公室,以及MIT大学的普通基金。近几十年来,越来越多的大学已经制定了类似的激励政策,但这种政策在企业界仍然不常见。

 

6)让研究员参与商业开发

多年来,研究员从兰格教授的实验室“毕业”后会转到技术孵化的公司里面任职,这些人对于技术推向市场的热情和信心,和他们的专业知识同等重要。“很多企业做得很好的原因是因为有我们的学生,”兰格教授说:“他们深信自己在实验室做出的东西,并且努力使之成为现实。”其他或留在实验室,或者到其他大学任教的研究员,也都会对曾经参与的项目的后续商业化开发提供建议。兰格教授本人就是波士顿地区10家创业公司的董事会成员。世界上其他地方鲜有MIT的创业文化,公司里更是少见科学家能够与商业化结合得如此紧密。

 

7)根据技术使用程度来授权

如果一个企业不能很好地利用从实验室获得许可的技术,它可能面临放弃许可。参考治疗脑瘤的晶圆上市的过程:一家对治疗不感兴趣的公司碰巧收购了获得该技术许可的公司。MIT使该公司同意成立一家初创公司继续开发晶圆技术,条件是较低的技术许可费。世界上很少有大学能像麻省理工学院这样强势地对待自己的专利

 

培育协作的多学科小组

 

兰格教授的实验室里,一个研究口服药物输送的团队正在讨论这个可以留在肚子里几个星期或几个月,缓慢释放药物的装置应该是什么性状。他们最初认为应该是星形。然后有丰富建模经验的机械工程师参加了讨论,他们开始发问:为什么选择星型?为什么不是其他形状?该团队评估了几种可能性,包括六边形和各种星型,发现六角星形最适合装入胶囊,而且在胃里停留的能力也最佳。新团队成员也提出了刚度,强度,尺寸方面的其他建议。这使讨论重点转向延长设备使用时间的材料问题。

 

 

跨领域思考带来了创新产品(图片来源:MIT)

 

乔瓦尼·特拉韦尔索教授(Giovanni Traverso)是哈佛肠胃病专家,生物医学工程师,以及该研究小组负责人。他说:“这些不同背景的人聚在一起,摩擦中产生了新的见解和思考问题的新方法。” 兰格实验室的团队包括化学家、机械和电气工程师;分子生物学家;临床医生;兽医;材料科学家;物理学家和药剂师。来自不同学科背景的成员一起坐在科赫研究所六楼的实验室和办公室里面。

 

兰格教授的声誉,他实验室课题的挑战性,以及提供的工作机会,包括创业机会,吸引了大量申请者。兰格实验室拥有来自世界各地的119名研究人员,加上每学期30到40名本科生。每年开放10到20个博士后位置,全球有4000到5000个人申请。当实验室需要某种特定的专业技能时,还会进行全球人才搜索。

 

显然,申请人必须具备优秀的学历。除此之外,兰格实验室寻找“能与他人相处融洽,并善于沟通”的人,具有这种品质的人才能不断向同事解释自己的研究领域,并设法开展适合所有人的实验。技术语言,工作习惯,价值观,甚至定义问题的方法,这些方面的差异构成了多学科实验室的最严峻的挑战之一。

 

即使暂时没有明显的需要或适合的岗位,兰格教授往往也会招聘拥有超凡品质的“超级巨星”,他说过,“招人需要冒险”。特拉韦尔索教授现在已经是兰格实验室的管理团队成员之一,他的加入就是一个很好的例子。

 

特拉韦尔索获得约翰·霍普金斯大学(Johns Hopkins University)分子生物学博士学位,师从著名的癌症生物学家贝尔·博赫尔斯坦(Bert Vogelstein),从事结肠癌早期诊断研究。第一次接触兰格教授,他刚刚完成在波士顿的布里格姆妇女医院(Boston’s Brigham and Women’s Hospital)的内科住院医师实习,并试图为刚拿到的麻省总医院(Massachusetts General Hospital)的奖学金找一个肠胃病项目做。他告诉兰格,虽然他有兴趣开发胃肠道药物输送系统,但自己不是一名工程师。兰格教授还是决定把他招到自己的实验室。

 

 

Giovanni Traverso博士是兰格教授的重要合作伙伴(图片来源:Twitter)

 

兰格教授的赌注得到回报。特拉韦尔索博士加入后开发了几种不同的胃肠道药物输送的方法。这项技术得到许多机构的青睐。盖茨基金会(Gates Foundation)希望用它解决贫穷国家的问题,诺和诺德(Novo Nordisk)公司希望用它开发注射微针,查尔斯·斯塔克·德雷珀实验室(Charles Stark Draper Lab)希望用来开发新型可吸收系统,罗氏(Roche)公司希望用它输送一类新药。

 

拥抱人员交替

 

像所有的学术实验室一样,兰格教授也经历老人的离开和新人的加入。博士生通常待四到五年,博士后两到三年,本科生参与一学期到四年不等。新人永远需要被训练,而且可能会在生产力的高峰期离开。不过,兰格教授认为人员交替的积极影响远超过缺点。问题在于要用新鲜的眼光看待研究,他称之为“持续刺激”。人员交替是完全可以预测的,并且可以根据项目的时长配置人员,甚至大额的科研经费也可以通过这样的合理配置,使实验室规模逐步扩大。大多数研究者留在实验室的时间有限,研究经费的验收时间有限(一般三到五年需要完成研究目标),这两个限制条件相互结合产生的压力,才能产生丰富的研究结果。

 

关于学术研究实验室受到很多诟病。人们认为这种方式做研发是低效的,但实际上它有明智的一面,汇集来自不同年代的人,不同层次的经验。教授具有丰富的经验和知识,知道研究领域的历史。学生和博士后有大量的精力,野心和疯狂的想法。教授帮助这些疯狂的想法找到渠道实现。本科生更奇妙,他们往往不知道什么是不可能的。他们无知而无畏,因此不会问复杂的问题。很少有机会能让你退一步看待问题,思考你的基础假设是否合理,直到有一个非常聪明的大学生问:“哇,这是怎么做到的?”

 

充满活力的明星团队,有限任期,成功的科学家作为领导,有时间限制的项目,巨大的压力才能产生成果——这一切听起来像DARPA(美国国防部高级研究计划局)公式,证明了这个模型的应用远远超出了学术界范围。

 

领导而不是管得太细

 

兰格教授曾与妻子劳拉(麻省理工学院的神经科学博士)讨论实验室管理问题。他们都认可不要“管理研究的每一个部分”,而是“让学生探索和犯错,给他们自己摸索的空间,培养他们为创新冒风险”。

 

在兰格教授的领导下,每个研究员都为项目出主意,并选择自己感兴趣的项目。“这是一个团队的努力,”他说:“应该赋予人们权利,让每个人都觉得自己是有价值的,发表建议很有效。”而大多数学术和企业研究机构都是由主任决定项目。

 

 

许多实验室成员从兰格教授那里学到了管理经验,Gordana Vunjak-Novakovic教授就是其中之一(图片来源:哥伦比亚大学)

 

现在和以前的实验室成员都说,兰格教授擅长发掘人的可能性,并让他们决定为什么而努力。戈尔丹纳·维杰克·诺瓦科维奇(Gordana Vunjak-Novakovic)曾于1980和1990年代在兰格实验室工作,她说自己就是在那里学到了这一课。目前是哥伦比亚大学(Columbia University)生物医学工程和医学教授的她,采用同样的方式管理自己40个人的实验室团队:“我从来没有告诉学生要做什么,而是让他们看到可能性,找到真正感到兴奋的事情,让他们为自己的想法工作。”大多数实验室的博士后和研究员,以及一些博士生都会同时参与几个项目。

 

与此同时,兰格教授会让研究员知道当他们遇到麻烦的时候,自己以及实验室人脉网络中的其他人都会给予帮助。兰格教授的回应速度是有口皆碑的。他的iPad就像粘在身上一样,几分钟内就会回复电子邮件。一位曾经的博士生,现在是康涅狄格大学(University of Connecticut)教授的人回忆说,有一次他的学生挖出兰格教授的手机号码,并咨询他曾发表过的论文里的一个问题,“兰格教授10分钟后就从芬兰回电解释”。

 

 

Amy Schulman博士(图片来源:The Boston Globe)

 

此外,兰格教授竭尽所能地帮助从他实验室离开的人找到好工作,他与数百位校友保持联系,随时提供帮助。兰格教授在人脉网络的投资为他带来了价值红利,从富有成效的研究合作,到优秀的人才加盟他的实验室和孵化企业。“罗伯经常有合适人选,”目前是三家公司CEO的Amy Schulman博士说道:“人们考虑换工作时常常会联系罗伯,因为他会非常谨慎地推进,同时掌握很多机会。因此,这种帮助是双向的”。

 

结语

 

当与罗伯·兰格教授共事过的人谈起他,普遍的评价就是:他是“研究到产品”模式的组成部分,独一无二的杰出的人。但是,这并不意味着他的模式,他的领导风格不能复制。

 

兰格教授说:“我想解决能改变世界,让世界变得更好的问题。这是我整个学术生涯的主线。我帮助成立的公司就像是副产品。我想看到自己给世界带来什么影响,这对我而言关系重大。”通过学习兰格实验室的价值观和模式,公司可以让世界变得更美好

 

参考资料:

[1] The Edison of Medicine

(责任编辑:Labtoday)
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